未來的消費服務(wù)行業(yè)將進入一個精耕細(xì)作的時代，不再是靠解決小痛點，解決流量問題，就能贏的時代。
整理丨劉燕秋
來源丨投中網(wǎng)
從去年下半年開始，過去熟悉的環(huán)境、條件、要素都已劇烈變化，我們處在一種復(fù)雜的時代大變局之下，消費企業(yè)如何“活下去”？行業(yè)未來機遇在哪，企業(yè)應(yīng)如何布局？
投中信息「登峰計劃」策劃系列線上沙龍，首期邀請了加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長、登峰計劃首期帶班導(dǎo)師宋向前分享。宋向前從事股權(quán)投資20余年，投出了東鵬飲料、文和友、老鄉(xiāng)雞、巴比食品、居然之家、小罐茶、來伊份、愛慕內(nèi)衣等消費品牌，并以自己的行業(yè)經(jīng)驗幫助這些公司穿越周期，快速成長。
在分享中，宋向前首先談到了當(dāng)前宏觀環(huán)境帶來的壓力與挑戰(zhàn)。
一是供給側(cè)的沖擊；二是需求在萎縮；三是預(yù)期在轉(zhuǎn)弱；四是疫情的沖擊；五是整個系統(tǒng)的重裝因素導(dǎo)致經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，由此我們面臨著有史以來最大的挑戰(zhàn)和壓力。
在對宏觀經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展研究后，宋向前用四個“低估”和四個“高估”概括了當(dāng)前企業(yè)的狀態(tài)?！八膫€低估”即一些企業(yè)低估了系統(tǒng)性的風(fēng)險。
第一，系統(tǒng)地低估了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的壓力；
第二，系統(tǒng)地低估了疫情對經(jīng)濟的沖擊和影響；
第三，系統(tǒng)地低估了美元重新進入到強勢周期之后（美聯(lián)儲退出寬松貨幣政策，進入加息的周期），對全球經(jīng)濟、全球資本市場和全球工業(yè)化再平衡的影響；
第四，系統(tǒng)地低估了地緣政治沖突對于全球產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈分工的影響。
與此同時，宋向前認(rèn)為，一些企業(yè)高估了自己的表現(xiàn)、高估了自己的業(yè)績、高估了自己的彈性，高估了自己的成長空間。
具體地，宋老師從人口、水電氣等公用工程、房租、原材料等生產(chǎn)要素層面分析了企業(yè)所面臨的壓力。比如，過去由于有商業(yè)地產(chǎn)和電子支付等紅利，所以創(chuàng)業(yè)的門檻低了，但這些紅利在2015至2020年已經(jīng)釋放完畢。未來企業(yè)再通過商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)化流量紅利，實際上就是飲鴆止渴，上癮之后對品牌地產(chǎn)商和基礎(chǔ)設(shè)施的依賴程度就會越來越高，企業(yè)內(nèi)部真正的價值創(chuàng)造能力、品牌運營能力和產(chǎn)品運營能力就會不斷被弱化?！叭绻皇遣季衷谏虡I(yè)地產(chǎn)和線上平臺，那么我們永遠(yuǎn)處于付費買流量的階段，就會永遠(yuǎn)處于一個相對弱勢的環(huán)境中?！?/p>
在此形勢下，宋向前認(rèn)為，未來不再是生意人的時代，而將進入一個拼企業(yè)家能力的時代。當(dāng)紅利消退，水大魚大的時代過去了，企業(yè)，尤其是消費企業(yè)，還是要從企業(yè)的價值創(chuàng)造能力上來解決問題，開源節(jié)流，做好現(xiàn)金流的管理，不下牌桌確實就是贏。但他不建議企業(yè)裁員，因為裁員只能解決短期性的現(xiàn)金流問題，而并不能讓長期的企業(yè)發(fā)展價值被充分釋放出來。
“企業(yè)是社會的器官，一定要創(chuàng)造社會價值，才有存在下去的理由。你掙不到錢的話，市場一定會在某一個你看上去不那么好的時代把你出清掉，”在宋向前看來，現(xiàn)在消費行業(yè)普遍估值過高，新消費企業(yè)表現(xiàn)不及預(yù)期，都是基于這個邏輯。他預(yù)判，未來的消費服務(wù)行業(yè)將進入一個精耕細(xì)作的時代，不再是靠解決小痛點，解決流量問題，就能贏的時代，而是需要在全方位競爭中突破企業(yè)底層增長邏輯，因而那也是一個創(chuàng)新和管理科學(xué)制勝的時代。
以下是提問環(huán)節(jié)的內(nèi)容整理，涉及消費領(lǐng)域細(xì)分賽道的趨勢判斷，投中網(wǎng)編輯。
提問：投資領(lǐng)域的消費賽道目前處于冰凍的狀態(tài)，大家都在說現(xiàn)在是融資的寒冬，在座的有非常多投資人和創(chuàng)業(yè)者關(guān)心這個問題，想問一下您對這個問題的看法。
宋向前：我個人是這么看這個問題，第一，我覺得未來的結(jié)構(gòu)變化會比較大，過去新消費抓小功能、小痛點、小流量的機會，我覺得這個時代已經(jīng)過去了。所以我覺得對于民生、剛需、高頻產(chǎn)業(yè)有理解的人，才能在未來取得市場的競爭力，這也是一個預(yù)判。
我在一開場的時候講宏觀就是這個道理，因為宏觀環(huán)境變了，現(xiàn)在再去抓這些小流量、小品牌、小機遇、小功能創(chuàng)業(yè)的話，不會有太多的市場機會給到你，雖然進入比較容易，因為你抓住了一些痛點，抓住了馬斯洛需求中間的一些升級的機會，也抓住了下沉的一些機會，但事實上你未來的成長空間不大。巴菲特說的很有道理，結(jié)構(gòu)性的競爭機會，護城河的機會其實很重要，抓長坡厚雪大賽道，抓民生抓剛需，這樣才能贏得時代調(diào)整的機遇。
提問：您怎么看白酒市場、咖啡賽道以及短視頻經(jīng)濟這三個細(xì)分行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
宋向前：我覺得咖啡是一個很好的賽道，但是我們要看一個問題，隨著00后逐漸成為主力消費人群，他們會主宰未來30年的市場，他們的邊際購買力和有效需求決定了哪些行業(yè)未來會進入到一個快速增長的周期？有沒有長坡厚雪的賽道效應(yīng)？
我覺得咖啡當(dāng)然會有，因為年輕人會越來越喜歡咖啡，從中國茶轉(zhuǎn)向喝咖啡，我個人是認(rèn)同的，但是咖啡賽道進入的姿勢很重要。我覺得人思考的深入程度決定了人生和事業(yè)的最終抵達(dá)。要知道，開咖啡店、玩第三空間，全世界沒有幾個人能夠玩成功。星巴克是一個特殊的例子，它有時代機遇，有歷史機遇，有品牌機遇，也有人心紅利的機遇，更重要的是還有企業(yè)家的能力，所有的因素合在一起，才有了星巴克。我覺得咖啡行業(yè)是不容易做，但是值得做的一個賽道。
相反的，作為產(chǎn)品型公司走大流通賽道的，大家會看得到雀巢很強大。意大利是咖啡文化最發(fā)達(dá)的國家，但是恰恰是美國成為了咖啡公司、文化、品牌最成功的國家，原因是什么？為什么雀巢一個產(chǎn)品服務(wù)公司在美國成為了咖啡賽道的冠軍？這就說明，在咖啡賽道中間選擇什么樣的商業(yè)模式，選擇以這個市場的表達(dá)交付產(chǎn)品服務(wù)的方式，變得挺重要。
像短視頻也是一樣，很多人創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)完之后，做短視頻、做MCN。我覺得這是玩流量紅利，科特勒講的一句話我覺得很有道理，一切零售可以產(chǎn)品化，一切產(chǎn)品都可以零售化。那么進入到賽道的人要把握住機遇，把商品的社交貨幣化屬性充分的表達(dá)出來。
我個人認(rèn)為有三個商業(yè)邏輯。第一個邏輯是交易本身，商品交易，第二個邏輯是我們的信息交換，第三個邏輯是信任關(guān)系的建立。但是你如果建立不了信任關(guān)系，無法真正走進百姓的民生中間，成為他們生活的標(biāo)配，我覺得這樣的公司都不可能發(fā)展成大公司大企業(yè)。
酒業(yè)我看的多，但是沒動手，原因是中國的消費習(xí)慣的問題。就是在酒業(yè)中間，類似“茅五洋”，在每一個細(xì)分品類，每個口味、每個香型基本上都有一些頭部企業(yè)存在，這些品牌在用戶的心智占領(lǐng)方面都很成功。茅臺這樣的公司本質(zhì)上不是一個純消費品公司，它具有很強的生產(chǎn)要素的屬性。喝茅臺是一種身份的象征，存茅臺相當(dāng)于存貨幣和黃金。這種情況下，我覺得酒的創(chuàng)業(yè)突圍壓力會比較大，但是也會有機會，我覺得像口感升級的口糧酒、蒸餾酒、威士忌、低度酒，作為年輕人喜歡的消費品種，未來市場會起來。第二個就是在高度烈性酒里，像真正的年份酒、蒸餾酒和威士忌，我覺得有一些機遇，而普通的地方白酒，腰部企業(yè)，我個人覺得機會不會特別大。
提問：您怎么看文和友或Manner這些明星項目的估值邏輯？您能談一談加華對消費企業(yè)的估值是一個什么樣的整體邏輯和看法嗎？
宋向前：我曾經(jīng)寫過一篇文章闡述我們對于估值的看法，我覺得估值不等于市值，市值也不等于價值，所以作為企業(yè)家，作為創(chuàng)業(yè)者，我覺得正確認(rèn)識自己企業(yè)的長期價值會比較重要。不要把企業(yè)品牌的建立和商業(yè)模型的搭建，純粹變成一個短期的估值故事和資本市場的游戲，如果是這樣的話，就很容易是誤入歧途。
我們看到很多創(chuàng)業(yè)者很早就融資，每一輪就靠融資活下來，但是沒有解決什么問題，也沒有實現(xiàn)企業(yè)本身存在的價值。我認(rèn)為，企業(yè)存在的價值，第一要解決就業(yè)，第二要創(chuàng)造盈利，第三就是商業(yè)模型要跑得通，確實要能賺到錢，這樣的話估值上才會有修復(fù)的空間和機遇，投資者或者說市場對你的看法才會長期向好。
我們在資本市場比較火熱的階段，大多數(shù)人買的是估值邏輯，買的是成長的信心及預(yù)期，但是少數(shù)人會看基本面，看你價值創(chuàng)造的能力，我覺得這點非常重要。這就是德魯克說過的，企業(yè)是社會的器官，一定要創(chuàng)造社會價值，才有存在下去的理由。你掙不到錢的話，市場一定會在某一個你看上去不那么好的時代把你出清掉，現(xiàn)在我們說消費行業(yè)普遍估值過高，新消費的表現(xiàn)不及預(yù)期，就是這個邏輯。一些企業(yè)高估了自己的表現(xiàn)，高估了市場的程度，高估了市場的確定性，也高估了自己的能力。
頭部企業(yè)之所以成為頭部，基本上都是解決了企業(yè)增長的底層邏輯，真正能實現(xiàn)基業(yè)常青，把企業(yè)的內(nèi)部價值創(chuàng)造的能力和外部價值實現(xiàn)的能力，兩個部分勾連的特別好，才能在未來10年乃至20年長期能夠突破，實現(xiàn)復(fù)利增長。所以ROE也就是凈資產(chǎn)收益率，是一個非常重要的指標(biāo)。
過去很多人不太認(rèn)可，你去觀察一個企業(yè)的毛利、凈利、人效、坪效、周轉(zhuǎn)，核心是什么？第一是銷售利潤率，銷售利潤決定你的品牌價值，你能不能掙錢。但是市場充分競爭的結(jié)果會導(dǎo)致毛利是趨同的，除非有科技創(chuàng)新，有真正的科技賦能，才能獲得更高的毛利表現(xiàn)。第二個指標(biāo)是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率水平?jīng)Q定了在同樣的資源的投入情況下，你能創(chuàng)造營收和利潤的能力。一個20億的企業(yè)一年玩40個億，別人玩60億，有的人玩80億，甚至有的人能玩120個億，在效率上你就輸給了別人。
那么，效率是怎么來的？效率本質(zhì)上是運營和管理水平系統(tǒng)化的能力，本質(zhì)上就是靠營收、管理、運營，考察對企業(yè)核心價值的掌控能力，所以未來是個企業(yè)家的時代，不再是個生意人的時代。第三個指標(biāo)是杠桿。你毛利也很高，周轉(zhuǎn)效率也很好，你就是敢上杠桿、敢融資、敢借錢，無論是自己的錢還是供應(yīng)鏈的錢，有息還是無息的，你都敢用。如果前面兩個指標(biāo)跟同行相比都處于一個中低水平，那么你就不敢負(fù)債。我們看到國內(nèi)倒下了很多企業(yè)，從過去它的報表中間都能發(fā)現(xiàn)，它們的主營業(yè)務(wù)基本上不掙錢，都是非經(jīng)常性收入，但是還敢負(fù)債，那就是找死。
我希望大家都能夠理解，未來的消費服務(wù)行業(yè)將進入一個精耕細(xì)作的時代，確實不是靠解決小痛點，解決流量問題，對消費行為和消費心理有解讀，就能夠贏的時代。它需要你的長板很長，同時短板一定不能很短，在全方位競爭中突破企業(yè)底層增長邏輯，所以這也是一個創(chuàng)新的時代，更是一個管理科學(xué)制勝的時代。
提問：您好，我是做茶飲賽道，我想請教一下您對于這條賽道終局的看法。玩家如何可以穿越周期最終贏得終局戰(zhàn)場的勝利？
宋向前：這只是我個人的一個簡單判斷。
茶飲賽道是個好賽道，因為它有一定的成癮性。茶飲賽道目前的環(huán)境，確實是因為資本的介入和市場教育的比較成功，在過去的10年中，茶飲賽道在中國的消費創(chuàng)業(yè)中是一個高度成功和高度市場化的賽道。
但是從終局思維來看，我覺得有三個問題要解決：第一，茶飲賽道的同質(zhì)化競爭情況是比較嚴(yán)重的；第二，茶飲賽道供求關(guān)系目前來看的話不太匹配，我個人覺得供給大于需求；第三，茶飲賽道不外乎其實是玩奶、玩茶、玩糖和玩生鮮水果這些東西，沒有人真正從極致的產(chǎn)品力上穿越。
所以，從終局來看的話，我覺得茶飲的競爭分成兩類，第一類就是玩供應(yīng)鏈的公司，玩標(biāo)準(zhǔn)門店賦能系統(tǒng)，真正的走利他賦能的商業(yè)模式，我覺得有機會。第二類就是玩品牌、玩產(chǎn)品類的，對人心有深刻洞察、形成了人文價值關(guān)懷的好產(chǎn)品、好品牌有可能成功。
提問：宋老師好，我想請教的是，您怎么看火鍋賽道？第二個問題，現(xiàn)在這種做好標(biāo)準(zhǔn)化的小餐飲、預(yù)制菜的發(fā)展前景是什么樣的？
宋向前：餐飲是個大門類，市場規(guī)模47,000個億，如果加上夫妻店的話，我都認(rèn)為超過55,000億，雇傭的人超過6000萬到8000萬，在中國，第一大工業(yè)門類當(dāng)屬餐飲，這點毫無疑問。
但我覺得它面臨一個很重要的問題，很多投資人都沒意識到這個問題。我們還在投網(wǎng)紅、投單店模型、投基礎(chǔ)設(shè)施，但是沒有發(fā)現(xiàn)一個問題，這個問題跟人相關(guān)，跟創(chuàng)業(yè)者相關(guān)，也跟行業(yè)的進步相關(guān)。那就是現(xiàn)代化。
舉個例子，全世界有這么多美食，為什么只有美國人做成了星巴克和麥當(dāng)勞？告訴大家一件事，餐飲本質(zhì)上并不是比拼美味，而是你在出品可控的情況下，能不能真正實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化。海底撈雖然現(xiàn)在上一期的報表虧了40多個億，過年關(guān)店300多家，但依然值得人尊敬。海底撈在中國火鍋賽道上是標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化、連鎖化、品牌化、資本化做的最好的企業(yè)。但是疫情之后海底撈面臨的挑戰(zhàn)和壓力恰恰也證明了，管理和現(xiàn)代化對一個企業(yè)成長的重要性，即使像海底撈這樣一個在中式餐飲領(lǐng)域已經(jīng)登頂?shù)暮霉?，它也依然面臨著競爭的壓力，面臨著身體跑得比靈魂快，管理跟不上擴張需要的情況，它錯估了疫情，低估了管理對于產(chǎn)業(yè)賦能的重要性，所以它也為這個事情買單。
你說的小餐飲，我個人是看好的，我特別喜歡投這些民生的、剛需的、高頻的行業(yè)。我們投老鄉(xiāng)雞，投巴比饅頭，投一個做包子、饅頭、豆?jié){、燒賣的企業(yè)，這投的就是百姓民生。這些企業(yè)未來的機會會比較大，因為它貼近民生，貼近百姓的煙火。人間煙火味，最撫凡人心。
但過去，我們很多企業(yè)玩的是快招。很多公司上來就收加盟費、管理費，供應(yīng)鏈搞的馬馬虎虎，其實真的掙的不是供應(yīng)鏈的錢，掙的不是品牌的錢，掙的是加盟費和管理費。時間久了之后，加盟商和品牌商之間永遠(yuǎn)有一對矛盾，你想用加盟商來實現(xiàn)店面鋪天蓋地，加盟商想用你來實現(xiàn)快速盈利，它是一個消耗和被消耗的關(guān)系。只有解決了商業(yè)底層邏輯的系統(tǒng)，讓加盟商覺得加盟你更掙錢，且是常態(tài)化的持續(xù)盈利，那么你的業(yè)績表現(xiàn)才能夠穩(wěn)態(tài)，你的加盟、供應(yīng)鏈，運營管理系統(tǒng)，品牌、品控才能實現(xiàn)長期有效。所以我未來看好這種小餐飲，標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈的、做好標(biāo)準(zhǔn)門店的，而且能夠系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的公司。
中餐正餐品類面臨的現(xiàn)代化挑戰(zhàn)比較高，因為確實用人比較多，而且廚師在我們的商業(yè)模式中壓力會比較大。雖然說我們現(xiàn)在有供應(yīng)鏈也有預(yù)制菜，但是你完全靠預(yù)制菜，很難平衡客單價和消費者的滿意度要求，我們很難創(chuàng)造消費者剩余，創(chuàng)造消費福利。所以正餐面臨的標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化的壓力、管控壓力和運營水平的迭代升級壓力會比輕食餐飲、小餐飲、快餐、火鍋等這些標(biāo)準(zhǔn)賽道的壓力要大很多。
我們看全球成功的往往都是“有限服務(wù)”的產(chǎn)品，而像高端餐飲、正餐等比較難實現(xiàn)全球連鎖化。海底撈張勇曾經(jīng)說過一句話，我個人是很認(rèn)同的，頂天立地的事業(yè)一定是來自于鋪天蓋地的產(chǎn)品，不要看我們做的東西不起眼，只要你真正的擁抱了百姓，擁抱了品質(zhì)，擁抱了品牌，真正的理解品牌的人心，品牌的天花板就是人心，踏踏實實為消費者為市場提供好產(chǎn)品好服務(wù)，老百姓會長期買單的。
天下商業(yè)本質(zhì)上都是那8個字：拉新、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購。玩拉新很多人很擅長；但是玩留存，很多人就開始弱化；玩轉(zhuǎn)化就變成了很大的挑戰(zhàn)，面臨的都是高成本，邊際規(guī)模不有效；那么玩復(fù)購就更難，因為復(fù)購只有大品牌才能實現(xiàn)，好產(chǎn)品才有機遇，只有強勢的企業(yè)家才能實現(xiàn)。所以消費服務(wù)業(yè)看似進入門檻低，但事實上競爭門檻非常高。
消費服務(wù)行業(yè)看似好投資，因為人人都有場景，個個都有體驗，但是很多投資人把自己的消費體驗當(dāng)做投資邏輯，這是完全錯誤的。開1個店和開10個店，開100個店和開1000個店，是完全不一樣的邏輯。你的運營、管理、供應(yīng)鏈、人力資源、制度紅利、品牌紅利、創(chuàng)新，這里面臨的挑戰(zhàn)和壓力，是指數(shù)級的變化。往往我們只看單店模型去做投資，寄希望于未來的成長能夠填平估值邏輯的缺口，這個是很有挑戰(zhàn)的。
提問：宋老師，您怎么看品牌出海未來5至10年的趨勢？會不會有中國的全球性的品牌在這個過程中誕生？
宋向前：首先這個命題要存在，背景得是內(nèi)循環(huán)為主，內(nèi)循環(huán)和外循環(huán)相互促進相互發(fā)展。如果都沒有外循環(huán)了，還會有品牌出海這個事嗎？所以今天創(chuàng)業(yè)一定要懂宏觀，如果看不到未來5年10年就不能謀定全局，不謀全局者不足以謀一域，不謀萬事者不足于謀一時。如果對國際環(huán)境、對經(jīng)濟、對整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局不進行深度分析的話，可能布局都是錯的，就沒有這個命題存在。
那么，如果我們覺得它存在，還是有內(nèi)循環(huán)外循環(huán)，我們依然保持著開放，依然進行深度改革，那么這個問題就成立了。在這個環(huán)境下，我認(rèn)為中國會有這個機遇，中國會有品牌出海的機會。Shein就已經(jīng)做了一個代表，嚴(yán)格意義上來講，我到現(xiàn)在為止也不是特別能夠理解，甚至也不是百分百的認(rèn)同，它就是一個時尚消費品或者是時尚品牌，我把它定義為是一個絕對極致高效的快反供應(yīng)鏈，加上商品社交貨幣化屬性，所以我覺得應(yīng)用數(shù)字營銷做的特別好的企業(yè)還是有機會。
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