我曾說過，管理者要允許并成就下屬在垂直領(lǐng)域比自己更專業(yè)。比如，品類采購負(fù)責(zé)人要比采購總監(jiān)對自己所負(fù)責(zé)品類在產(chǎn)品知識、成本、行情、行業(yè)知識方面更專業(yè)；采購總監(jiān)在采購職能領(lǐng)域要比供應(yīng)鏈總經(jīng)理專業(yè)；供應(yīng)鏈總經(jīng)理在供應(yīng)鏈職能領(lǐng)域要比CEO專業(yè)。
只有這樣，各層級才能各司其職，全員發(fā)揮主觀能動性。
也只有在管理者允許下屬在垂直領(lǐng)域比自己更專業(yè)的情況下，管理者才能以教練式的身份激發(fā)下屬發(fā)揮創(chuàng)意，改善下屬心智模式，最終通過集體智慧推動組織進(jìn)步。
否則，組織就會出現(xiàn)命令式管理，管理者的眼界和能力就是組織力的天花板。
就如上文提到，管理者是要激發(fā)下屬發(fā)揮創(chuàng)意，改善下屬心智模式。如何實(shí)現(xiàn)？舉個(gè)例子，下屬遞過來一份比價(jià)表，應(yīng)該怎么看？
首先
比價(jià)表的格式并沒有最好的標(biāo)準(zhǔn)，那么什么樣的比較表是目前適用的？要向下屬提出，做比價(jià)表的作用是什么？給誰看？要解決什么問題？
那么這么思考后，有沒有哪些內(nèi)容要修改？要添加？
如果比價(jià)表是為了呈現(xiàn)給上級做采購決策之用，你怎么讓上級能正確做出決策？你呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)夠不夠充分？
如果比價(jià)表是為了后期追溯，比價(jià)口徑要不要說明？供應(yīng)商信息要不要詳細(xì)列明？為什么沒有供應(yīng)商聯(lián)系電話？
其次
要通過比價(jià)表看到背后的采購行為。比價(jià)供應(yīng)商是否同一個(gè)規(guī)模？是否是廠家與廠家之間比價(jià)？是否廠家和其經(jīng)銷商之間比價(jià)？甚至是不是同一種東西在比價(jià)？
通過推敲這些可比口徑可以看出，下屬是在真比價(jià)，還是在應(yīng)付流程。
比如一個(gè)廠家，另兩個(gè)是貿(mào)易商；一個(gè)是品牌方，另兩個(gè)是其代理商；對于區(qū)域供應(yīng)產(chǎn)品，一個(gè)本地供應(yīng)商，一個(gè)是兩千公里以外的供應(yīng)商；等等。這種情況有陪標(biāo)嫌疑，要及時(shí)提出疑問。
第三
雖叫比價(jià)表，但不是都是價(jià)格決標(biāo)。比如國產(chǎn)設(shè)備和進(jìn)口設(shè)備，在使用壽命、維護(hù)費(fèi)用、機(jī)械效率上，可能不是同一水平的，要綜合評估，不能價(jià)格低就讓其中標(biāo)，要讓下屬了解詳細(xì)參數(shù)數(shù)據(jù)，綜合比較。
這樣，才能培養(yǎng)下屬縝密的系統(tǒng)思維和多角度的問題分析習(xí)慣。
最后
永遠(yuǎn)不要替下屬做決策。替下屬做決策的習(xí)慣，不利于下屬自主思考，會扼殺下屬成長的機(jī)會。
要多問問下屬比價(jià)表上沒有的東西：
為什么中標(biāo)的是這一家？另兩家沒有中標(biāo)的原因？除了價(jià)格，其他諸如質(zhì)量、配合度、供貨時(shí)效等維度怎么樣？這些供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的地位如何？市場占有率多少？除了比價(jià)表這三家，行業(yè)內(nèi)還有其他哪些知名供應(yīng)商？
即使自己知道，也要多問問下屬，這是啟迪下屬思考。慢慢地，原來比價(jià)表上沒有的東西，他們就會自主思考并呈現(xiàn)出來。當(dāng)我們還沒開口問，他們就思考過了，團(tuán)隊(duì)就進(jìn)步了。只有團(tuán)隊(duì)進(jìn)步了，組織才能進(jìn)步。
來源：供應(yīng)鏈重構(gòu)
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