目錄
1. 存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的基本信息
2.存貨周轉(zhuǎn)率管理對(duì)企業(yè)的重要性
3. 存貨周轉(zhuǎn)率低的原因及解決方案
3.1 銷(xiāo)售滯后或銷(xiāo)售下單生產(chǎn)量過(guò)多的原因
3.2 采購(gòu)量超過(guò)正常標(biāo)準(zhǔn)，造成庫(kù)存材料過(guò)多
3.3 生產(chǎn)效率低和生產(chǎn)不合格導(dǎo)致的材料缺失或返工造成入庫(kù)滯后
3.4研發(fā)索樣后材料變更導(dǎo)致的材料呆滯
3.5管理造成的庫(kù)存呆滯
1. 存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的基本信息
1.1 計(jì)算公式：存貨周轉(zhuǎn)率=主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額；
1.2 公式分子：
為主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，即累計(jì)結(jié)轉(zhuǎn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本金額，也有個(gè)別書(shū)上用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。
本文中用的是主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，原因是主營(yíng)業(yè)務(wù)成本和產(chǎn)品生產(chǎn)入庫(kù)成本金額基本一致,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本之間還有一部分的毛利，以主營(yíng)業(yè)務(wù)成本為計(jì)算因子，一方面有利于計(jì)算結(jié)果相對(duì)穩(wěn)定，另一方面有利于對(duì)本文中后續(xù)提高存貨周轉(zhuǎn)率的因素進(jìn)行深入分析；
1.3 公式分母：
為存貨平均余額，教材和書(shū)中計(jì)算存貨平均余額都是用：（年初存貨期末余額+年末存貨期末余額）/2。
本文中對(duì)于存貨平均余額的計(jì)算建議是采用計(jì)算期內(nèi)所有月份的存貨期末余額加總平均計(jì)算的結(jié)果，原因在于期初和期末余額計(jì)算依據(jù)只有兩期，很容易通過(guò)弄虛作假、不入庫(kù)或虛假入庫(kù)、延遲入庫(kù)或提早入庫(kù)等方式影響存貨期末余額大小，那么將計(jì)算期內(nèi)的每月納入擴(kuò)大計(jì)算周期可以減少虛假成分，做到計(jì)算出來(lái)的平均存貨余額相對(duì)準(zhǔn)確。
存貨平均余額=（N個(gè)月的期末存貨余額相加）/N
2.存貨周轉(zhuǎn)率管理對(duì)企業(yè)的重要性
2.1 減少庫(kù)存積壓和資金占用；
2.2降低產(chǎn)品銷(xiāo)售呆滯和材料呆滯的風(fēng)險(xiǎn)：
2.3 提高對(duì)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)進(jìn)度的管控；
2.4 提高銷(xiāo)售訂單下單生產(chǎn)的準(zhǔn)確性；
2.5 提高采購(gòu)量的準(zhǔn)確性；
2.6減少研發(fā)過(guò)程索樣差異造成材料采購(gòu)進(jìn)來(lái)呆滯風(fēng)險(xiǎn)。
3. 存貨周轉(zhuǎn)率低的原因及解決方案
3.1 銷(xiāo)售滯后或銷(xiāo)售下單生產(chǎn)量過(guò)多的原因
3.1.1 問(wèn)題來(lái)源：
這個(gè)原因主要是存在兩種情況：一是生產(chǎn)下單和入庫(kù)及時(shí)，不影響銷(xiāo)售，只是銷(xiāo)售量存在偏差；二是銷(xiāo)售下單生產(chǎn)量過(guò)大，銷(xiāo)售處于正常情況，導(dǎo)致滯銷(xiāo)的產(chǎn)品和材料庫(kù)存金額大。
3.1.2 解決方案：
針對(duì)以上原因，在設(shè)置營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)時(shí)，一般企業(yè)都有銷(xiāo)售量或銷(xiāo)售額的量化指標(biāo)，并占有一定的比重，但這只能是解決銷(xiāo)售問(wèn)題，未能解決下單生產(chǎn)量過(guò)大問(wèn)題，因此，本文建議要增加營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)負(fù)責(zé)人的下單銷(xiāo)售率的KPI考核指標(biāo)：
下單銷(xiāo)售率=銷(xiāo)售量/下單量*100%
即考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在一定的時(shí)期內(nèi)要將下單生產(chǎn)入庫(kù)的產(chǎn)品的銷(xiāo)售率要達(dá)到一定的比率，不是以銷(xiāo)定產(chǎn)會(huì)的企業(yè)，設(shè)置如下單銷(xiāo)售率90%視為達(dá)到目標(biāo)，允許存在10%的誤差，這是正常的銷(xiāo)售情況。
多種產(chǎn)品可以按照計(jì)算結(jié)果平均數(shù)，或者對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售的重要性設(shè)置權(quán)重，假設(shè)有A、B、C三種產(chǎn)品，可以設(shè)置A產(chǎn)品權(quán)重50%、B產(chǎn)品權(quán)重30%、C產(chǎn)品權(quán)重20%，同樣可以計(jì)算得出企業(yè)的目標(biāo)管理結(jié)果。
設(shè)置銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量結(jié)合下單銷(xiāo)售率的KPI考核指標(biāo)，可從根本上解決營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為了提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)多下單，或?yàn)榱颂岣叽尕浿苻D(zhuǎn)率少下單，從而要求營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)綜合考慮市場(chǎng)原因，下單生產(chǎn)量會(huì)更加合理，銷(xiāo)售會(huì)更加有壓力。
3.2 采購(gòu)量超過(guò)正常標(biāo)準(zhǔn)，造成庫(kù)存材料過(guò)多
3.2.1 問(wèn)題來(lái)源：
目前，大部分企業(yè)使用的ERP系統(tǒng)在采購(gòu)系統(tǒng)中對(duì)于采購(gòu)量的計(jì)算都是相對(duì)準(zhǔn)確的，不會(huì)存在較大的采購(gòu)量偏差。
造成采購(gòu)量偏差的原因有：一、有時(shí)為了采購(gòu)價(jià)格能降低一些，供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)量會(huì)有一定的要求，這就會(huì)造成采購(gòu)量大于下單量的情況；二、生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)有合理的正常損耗、售后維修所需材料、研發(fā)過(guò)程中的領(lǐng)料、采購(gòu)發(fā)樣或品管封樣等情況，也要求采購(gòu)會(huì)有多出一些采購(gòu)量，也有可能會(huì)造成采購(gòu)量偏差；三、采購(gòu)部門(mén)異常操作或采購(gòu)下單出現(xiàn)錯(cuò)誤。
3.2.2 解決方案：
針對(duì)供應(yīng)商對(duì)價(jià)格讓步而要求的采購(gòu)量，采購(gòu)部門(mén)需進(jìn)行談判，盡可能降低采購(gòu)量或合理制定采購(gòu)量，一經(jīng)確定后，在此范圍內(nèi)的采購(gòu)量超量視為正常采購(gòu)。
針對(duì)合理?yè)p耗、售后等以上所述正常原因所需材料，由采購(gòu)部牽頭要求各相關(guān)部門(mén)按月報(bào)送需求量，采購(gòu)部統(tǒng)一匯總加進(jìn)生產(chǎn)下單需求。
同時(shí)，要設(shè)置采購(gòu)部負(fù)責(zé)人的采購(gòu)量準(zhǔn)確率KPI指標(biāo)：
采購(gòu)量準(zhǔn)確率KPI=采購(gòu)量/（生產(chǎn)下單需求量+其他用途需求量）*100%
綜合考慮實(shí)際供應(yīng)商、生產(chǎn)和材料采購(gòu)，采用比如準(zhǔn)確率達(dá)到95%視為滿足考核要求。
3.3 生產(chǎn)效率低和生產(chǎn)不合格導(dǎo)致的材料缺失或返工造成入庫(kù)滯后
3.3.1 問(wèn)題來(lái)源：
生產(chǎn)過(guò)程造成的原因來(lái)源于多方面，有員工能力和水平比較大、生產(chǎn)和工藝培訓(xùn)不到位、生產(chǎn)員工和主管疏忽大意造成產(chǎn)品不合格等。
3.3.2 解決方案：
生產(chǎn)員工招聘提高要求，有相同經(jīng)驗(yàn)或?qū)W歷較高者，同時(shí)增加生產(chǎn)培訓(xùn)和培訓(xùn)結(jié)果考核，合格后方可上崗；培訓(xùn)工作和制作生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)可以聘請(qǐng)研發(fā)部技術(shù)部人員協(xié)助，因?yàn)榧夹g(shù)部對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能及操作比較熟悉。
還有更重要的一點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)主管要增加兩個(gè)KPI的考核指標(biāo)：
生產(chǎn)合格率=合格入庫(kù)產(chǎn)品/下單生產(chǎn)量*100%
生產(chǎn)計(jì)劃完成率=實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間/計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間*100%
綜合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況可以設(shè)置一定權(quán)重，也可以按照五五開(kāi)的權(quán)重。
3.4研發(fā)索樣后材料變更導(dǎo)致的材料呆滯
3.4.1 問(wèn)題來(lái)源：
研發(fā)過(guò)程中時(shí)常發(fā)生需要用到新材料，這就需要研發(fā)部經(jīng)常要向材料供應(yīng)商索要樣品材料，一旦樣品材料滿足研發(fā)的要求，就可以進(jìn)行材料確認(rèn)并移交采購(gòu)部聯(lián)系供應(yīng)商，以便日常量產(chǎn)采購(gòu)。
不過(guò)，由于研發(fā)部索要材料的品種眾多，且很頻繁，容易造成部分相同功能的材料重復(fù)采購(gòu)；也有材料確認(rèn)后，研發(fā)部發(fā)現(xiàn)還有更合適的材料應(yīng)用于研發(fā)，就會(huì)造成原先采購(gòu)的材料呆滯。
3.4.2 解決方案：
針對(duì)以上問(wèn)題，有兩個(gè)解決途徑，一是研發(fā)部在索樣時(shí)范圍擴(kuò)大，多渠道尋求新材料，即在初始時(shí)就從多種材料中確認(rèn)；二是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要兼負(fù)新材料的確認(rèn)和新材料變更工作，在發(fā)生材料變更15天內(nèi)做材料變更手續(xù)，錄入ERP系統(tǒng)并在此流程中加入如何處理舊材料的流程，研發(fā)、采購(gòu)和財(cái)務(wù)共同簽字確認(rèn)。
3.5管理造成的庫(kù)存呆滯
3.5.1 問(wèn)題來(lái)源：
實(shí)際企業(yè)管理中，入庫(kù)差錯(cuò)、管理疏忽等原因都會(huì)造成庫(kù)存呆滯，堆放在倉(cāng)庫(kù)中無(wú)人問(wèn)津，造成產(chǎn)品滯銷(xiāo)、材料呆滯。
3.5.2 解決方案：
以財(cái)務(wù)部為牽頭部門(mén)，倉(cāng)庫(kù)配合，定期盤(pán)點(diǎn)，如有ERP系統(tǒng)可以在庫(kù)存管理中應(yīng)用呆滯料管理系統(tǒng)，系統(tǒng)可直接根據(jù)設(shè)置的條件查詢(xún)出來(lái)呆滯料，特別注意庫(kù)存數(shù)量30天內(nèi)（視企業(yè)實(shí)際庫(kù)存管理情況定天數(shù)）無(wú)變動(dòng)的，列出呆滯料清單。
定期（如1個(gè)月或1個(gè)季度）召開(kāi)呆滯料庫(kù)存管理會(huì)議，財(cái)務(wù)部牽頭，采購(gòu)部、品管部、研發(fā)部、倉(cāng)庫(kù)、售后、銷(xiāo)售部等相關(guān)部門(mén)，分析呆滯料形成原因，并對(duì)這些呆滯料的處理走出決策：呆滯產(chǎn)品是否正常銷(xiāo)售或打折處理、呆滯材料是否可以用于研發(fā)或售后、呆滯材料是否可以以原價(jià)或打折價(jià)退回供應(yīng)商等處理方式，與會(huì)部門(mén)共同簽字處理，定期這樣處理，從而可大幅降低庫(kù)存呆滯金額。
綜上所述，從銷(xiāo)售和庫(kù)存管理入手，兩頭并進(jìn)，分析銷(xiāo)售和庫(kù)存周轉(zhuǎn)具體存在哪一方面的問(wèn)題，對(duì)癥下藥，有效決策，提高存貨周轉(zhuǎn)率。
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