站在供應(yīng)鏈的高度制定采購戰(zhàn)略
企業(yè)的采購戰(zhàn)略，不是采購人員拍腦袋決定的，而是企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，以需求為導(dǎo)向來制定的整個產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略必須支撐供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的好壞往往體現(xiàn)在爭奪客戶需求的競爭優(yōu)勢上。要制定好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略我們必須首先考慮下面幾個問題，不可急于照搬照抄，每個企業(yè)能夠生存到現(xiàn)在，都是有著獨特屬性的，所以供應(yīng)鏈管理和思維、工具也需要深刻剖析后才可試行，否則將會陷于試錯危機之中，很多時候，市場是不會給企業(yè)預(yù)留充分時間進行自我調(diào)整的，成敗往往就在一個決策，一個轉(zhuǎn)折。
一、判斷供應(yīng)鏈類型
通常如果產(chǎn)品是創(chuàng)新型產(chǎn)品、客戶訂制的產(chǎn)品，這時需求波動比較大，難以預(yù)測哪個產(chǎn)品未來市場如何，必須快速上市，柔性擴大產(chǎn)能，那么這種企業(yè)屬敏捷型供應(yīng)鏈，國際上典型代表：蘋果、特斯拉；國內(nèi)典型代表：華為、小米、長城汽車等，這時，我們的采購戰(zhàn)略應(yīng)該把快捷、柔性當作重點，反映到我們選擇供應(yīng)商方面，都應(yīng)具有快、柔的特質(zhì)。
如果產(chǎn)品和服務(wù)屬日常大眾化、客戶選擇產(chǎn)品時更看重性價比，需求相對穩(wěn)定，工藝相對成熟，那么這家企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)該屬精益型。典型代表：豐田汽車、統(tǒng)一方便面。精益型供應(yīng)鏈，強調(diào)成本優(yōu)勢，往往圍繞著成本做持續(xù)改善。而這時我們選擇的供應(yīng)商，也必須是具有成本持續(xù)改善能力的供方。所以，要找準供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方向，必須精準判斷母公司和分（子）公司的供應(yīng)鏈類型，根據(jù)不同的類型決定不同的采購戰(zhàn)略，把主要精力先用到打通信息快速傳遞通道以及針對不同應(yīng)用場景下（工程項目、流水線生產(chǎn)、研發(fā)創(chuàng)新、機械加工、集成撬裝）的物料屬性（甲定物料、標準物料、非標物料等）和供應(yīng)鏈類型（敏捷型、精益型）建立標準化的采購工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累上來，否則采購工作很有可能在幫倒忙。
二、選擇供應(yīng)商的原則
站在供需鏈的高度，來選擇評價供應(yīng)商，答案是非常清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評價我們，我們就如何選擇、評價我們的供應(yīng)商。例如客戶選我們，質(zhì)量占50%，成本占30%，交期占20%，我們選擇供應(yīng)商時、評價供應(yīng)商時，也得質(zhì)量占50%，成本占30%，交期占20%，也即“門當戶對”原則。這樣，我們的供應(yīng)商才能在不同階段助力我們不同發(fā)展階段的供應(yīng)鏈，才能讓我們不同階段的客戶滿意。
三、控制采購成本的兩個階段
把供應(yīng)鏈當作一個成本系統(tǒng)整體來研究。不要做局部優(yōu)化。當把供應(yīng)鏈當作整體研究時，我們一定會發(fā)現(xiàn)可以挖掘的潛力非常之大。而我們之前所謂的“成本降低”，實際上就干了一件事，就是壓低供應(yīng)商的利潤。過分壓榨供方利潤，直接的后果是破壞了供應(yīng)伙伴之間的雙贏關(guān)系，會造成質(zhì)量與交付的一系列問題，破壞了供應(yīng)鏈的韌性。不同階段下，控制采購成本的方式也是不同的。
（一）傳統(tǒng)采購成本構(gòu)成
傳統(tǒng)采購成本構(gòu)成=供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)成本+供應(yīng)商利潤+（物流、包裝、運輸、裝卸）成本+供應(yīng)商庫存成本+質(zhì)量成本+其他研發(fā)及管理成本
（二）供應(yīng)鏈維度下的采購成本構(gòu)成
供應(yīng)鏈維度下的采購成本構(gòu)成=與少量優(yōu)秀供應(yīng)商共同開發(fā)產(chǎn)品的研發(fā)投入+幫助供應(yīng)商提高市場應(yīng)變能力的產(chǎn)品管理成本+與供應(yīng)商一體化的協(xié)同采購數(shù)據(jù)庫建設(shè)維護成本+供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)成本+供應(yīng)商合理利潤+運輸包裝成本+質(zhì)量成本+供應(yīng)商的研發(fā)投入及管理成本
供應(yīng)鏈維度下的采購總成本計算公式是基于供需雙方是互助互動基礎(chǔ)上的，因為已將供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商，也即供應(yīng)商的生產(chǎn)工廠鏈條鏈接到了自己的企業(yè)鏈條中，雙方技術(shù)研發(fā)及相關(guān)知識體系是緊密互動的，且供應(yīng)商的成本構(gòu)成及利潤水平對我方清晰可見的，購買供應(yīng)商產(chǎn)品價格將遠低于市場價。
（三）傳統(tǒng)成本與供應(yīng)鏈維度成本對比
如果將傳統(tǒng)采購成本設(shè)為基數(shù)100，則與之比較，供應(yīng)鏈維度下的采購總成本將會降低約20%到30%。供應(yīng)鏈維度下的總成本中將借助供應(yīng)商資源節(jié)約公司設(shè)計、研發(fā)、知識獲取及認證等費用，節(jié)約樣品試用和溝通成本、增進公司對上游行業(yè)成本結(jié)構(gòu)的了解，為供應(yīng)商開拓其他下游市場，節(jié)約銷售成本，故供應(yīng)商物料報價將遠低于市場價。
需要注意的是供應(yīng)鏈維度下的采購成本控制是采購管理發(fā)展的高級階段，想要達到這個目標，是基于公司實現(xiàn)內(nèi)部精細化管理基礎(chǔ)上的，需逐步實現(xiàn)，本方案所論述的采購工作管理提升，僅是初步規(guī)范、實現(xiàn)利用正確的思維決策和信息化工具，增加供應(yīng)商的競爭程度，促使價格更加接近成本，促進采購工作規(guī)范，提高采購工作效率，適度降低采購物料成本，引導(dǎo)采購工作向精益化管理前進，達到提升第一階段采購工作水平的目的，這是改變傳統(tǒng)模式，讓企業(yè)步入集團化管理正軌的必經(jīng)之路，不能跨越式發(fā)展。
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