來源：第三只眼看零售 作者：張思遙
渠道分化產(chǎn)生了深層次影響。快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈中的零售商、供應(yīng)商、品牌商，暫且沒有贏家出現(xiàn)。
“贏家”是指，零售商、供應(yīng)商等關(guān)鍵角色能獲得業(yè)績增長，銷售額、凈利潤等核心指標(biāo)符合預(yù)期。滿足前述條件，整個快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈才有可能做到增勢穩(wěn)??；蔬菜、水產(chǎn)、豬肉、包裝食品等品類上下游經(jīng)營者具備發(fā)展空間。
真實情況是，社區(qū)團(tuán)購、生鮮電商、個體創(chuàng)業(yè)者、傳統(tǒng)零售商超等入局后，只導(dǎo)致渠道分化、沒有做大蛋糕。
宏觀數(shù)據(jù)顯示，2022年1-5月份，社會消費品零售總額171689億元，同比下降1.5%，消費形勢不容樂觀。2012—2020年間，食品糧油消費總額復(fù)合增速為2.66%，低于8.3%的社零總額復(fù)合增速?？梢妼τ诿裆M零售渠道來說，近10年來雖然入局者增多，企業(yè)門店數(shù)增長，但整體消費盤增量不大。
具體到商品流通來看，涉及生鮮、乳制品、包裝食品等品類的多位供應(yīng)商向《第三只眼看零售》表示，近兩年來，其客戶數(shù)增多，但整體出貨量基本持平，個別品類銷量同比下降。一位大型水產(chǎn)供應(yīng)商表示，其零售渠道出貨量整體下降10%-20%，零售渠道銷售占比從兩年前的超過一半下降至當(dāng)前不到三分之一。
這意味著，零售終端業(yè)績增長困難，誰都“吃不飽”。壓力傳導(dǎo)至供應(yīng)商層面，即導(dǎo)致后者單筆訂單值下降，客戶履約、維護(hù)成本增長，利潤縮水。
當(dāng)上述形勢長期得不到緩解，部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商開始出逃。他們選擇壓縮零售渠道業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開發(fā)工廠訂單、團(tuán)餐等出貨量大，訂單穩(wěn)定的渠道。
“近些年來，那些火爆、新奇、熱賣的單品，首次出現(xiàn)的渠道已經(jīng)從傳統(tǒng)零售渠道轉(zhuǎn)移至線上、餐飲等渠道。這不是因為零售商的采購不敬業(yè)或者不專業(yè)，而是因為手里有資源的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，都會優(yōu)先把好商品給到對他來說價值最大化的客戶。這種變化值得零售商警惕?！币晃还?yīng)商評價稱。
壓力傳導(dǎo)至供應(yīng)商
客戶量增加、出貨量不變
理論上說，區(qū)域內(nèi)零售渠道增多，覆蓋本區(qū)域的供應(yīng)商客戶量增長，對后者來說屬于利好。但實際情況是，供應(yīng)商的出貨量沒變，各項成本均在上漲，核算下來錢更難賺了。
單個零售商采購量減少，大額訂單占比下降，是供應(yīng)商遇到的共同問題。
福建一位業(yè)內(nèi)人士透露稱，福州永輝超市的豬肉采購量下降了一半。該區(qū)域頭部豬肉供應(yīng)商的客戶群體從此前主供永輝、新華都等傳統(tǒng)商超，向樸樸超市、個體生鮮超市、社區(qū)團(tuán)購等渠道拓展。君樂寶某大區(qū)負(fù)責(zé)人也表示，乳制品也遇到了同樣問題，大客戶數(shù)量明顯縮水。
這為供應(yīng)商帶來了三重壓力。一是訂單量縮水，但出貨價難以隨行就市適當(dāng)增長?！氨热缯f客戶以前一次采購500箱，現(xiàn)在采購200箱。他知道500箱的供貨單價就不會接受因為采購量下降而導(dǎo)致的價格上漲。這部分利潤損失就要我們來承擔(dān)。“一位帶魚品類供應(yīng)商表示。
二是履約成本增長。舟山一位水產(chǎn)供應(yīng)商向《第三只眼看零售》算了一筆賬，“零售商采購單量大的時候，我們可以直接走一柜貨（500標(biāo)準(zhǔn)箱/10kg），物流費用按4-5元/公里核算?，F(xiàn)在很多零售客戶采購量到不了500箱，100箱都算是相對可觀的采購量。我們只能選擇不做，或者拼柜、走臨單。算下來毛利全部被物流吃掉?！?/span>
三是損耗增加。就拿生鮮品類來說，首先是由于采購量不足、供應(yīng)商無法點對點專線運輸而導(dǎo)致的拼單損耗。這種損耗一旦出現(xiàn)基本為全損，需要由供應(yīng)商全額承擔(dān)；其次是指一些大型零售企業(yè)會與供應(yīng)商簽訂年框采購量，供應(yīng)商也會以此為依據(jù)備貨。但由于零售商銷量額下降，這種年框采購可能無法完全消耗，就需要供應(yīng)商代為處理。
“生鮮是季節(jié)性商品，無法囤貨。我們一家零售客戶的年框采購量，只賣了60%。剩下的40%就要臨時折價處理。供應(yīng)商幫著零售商找下水道。中間就會產(chǎn)生利潤損失?！闭憬晃还?yīng)商舉例稱。
拋開消費意愿下降因素不談，供應(yīng)商大額訂單減少的一大原因，是覆蓋區(qū)域內(nèi)零售渠道分化，零售業(yè)態(tài)增多。但這些新增客戶對于供應(yīng)商來說，短期內(nèi)也難以促成利潤增長。
一方面，供應(yīng)商需要花費人力、精力去開拓新客戶。其中包括供應(yīng)不同渠道所需的前期學(xué)習(xí)磨合成本；聯(lián)系拓展客戶所需的人力、財力成本等多個方面。
一位生鮮品類供應(yīng)商測算稱，“我們從對接意向客戶到成交，基本需要用時1-2個月，見面5-7次。算下來開發(fā)一個新客戶等成本，是維護(hù)老客戶成本的3倍以上。而且，成交之后，還要看新客戶的采購量是否穩(wěn)定、產(chǎn)品是否匹配，實際上風(fēng)險很大。”
另一方面，新客戶雖然在訂單總量上有所彌補(bǔ)，但渠道分化帶來的履約成本增長，也是當(dāng)前多數(shù)供應(yīng)商面臨的難題。舉例來說，供應(yīng)商向一家零售商大倉送100箱貨，和向3家零售商大倉分別送40箱、35箱、25箱貨的分單物流成本相比，明顯前者更低。同時，一名跟單員跟一家零售企業(yè)履約100箱貨和三名跟單員跟三家零售企業(yè)整體履約100箱貨相比，也是前者成本更低。
“這里面還有一些隱性成本。比如說有競爭關(guān)系的零售企業(yè)通常會要求供應(yīng)商簽署排他性供貨協(xié)議。以前采購量大的時候還好說，但現(xiàn)在單量下滑，供應(yīng)商也要生存。解決辦法就變成成立兩家公司分別向竟品零售企業(yè)供貨，由此也會產(chǎn)生經(jīng)營性成本。”福建一位零售高管表示。
零售渠道回報率下降
優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商“出逃”
“明顯感覺到渠道分化帶來的負(fù)面影響，是從2021年上半年開始，現(xiàn)在越來越嚴(yán)重。”武漢一位快消品經(jīng)銷商告訴《第三只眼看零售》。
由于利潤壓力增大，零售商與供應(yīng)商之間的博弈更為敏感，長期來看對雙方都是損害。
舉例來說，不少供應(yīng)商反饋零售商將降本增效的壓力轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商群體，出現(xiàn)諸如拉長賬期、提升促銷頻率、要求供應(yīng)商補(bǔ)貼等動作。一位供應(yīng)商告訴《第三只眼看零售》，樸樸超市之前不收進(jìn)場費，但今年新增了一項按照階梯浮動的合同保證金，最低兩萬元、最高十萬元。他們與樸樸超市合作的費用率同比增加了大約0.78%。
福建一位頭部豬肉供應(yīng)商表示，“我們正常供貨價20元/500g，促銷支持時會下調(diào)1-2元。雖然零售商會因為促銷稍微提升采購量，但他今天如果賣不完，明天就不進(jìn)了，對我們來說沒什么增長，還要賠上補(bǔ)貼利潤。而且，促銷頻率增加還會帶來備貨壓力，影響供應(yīng)鏈穩(wěn)定性?！?/span>
此外，部分零售企業(yè)設(shè)法與供應(yīng)商共擔(dān)倉配成本。例如興盛優(yōu)選、盒馬等企業(yè)針對供應(yīng)商推出共享倉服務(wù)，針對后者提供倉儲管理服、交倉履約綠色通道等，并收取相應(yīng)費用。樸樸超市新開一座城市，也會要求供應(yīng)商在該城市按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)建倉。據(jù)一位供應(yīng)商測算，一個恒溫倉外加兩座冷庫和一間加工車間，共計投資需要60-100萬元。
這樣一來，一旦零售商采購量不達(dá)預(yù)期，就會造成供應(yīng)商損失。為了減少損失，供應(yīng)商開始尋求解決方案。提升供貨價、壓縮中間環(huán)節(jié)、減少零售渠道銷售占比是當(dāng)前供應(yīng)商嘗試的三種動作。
《第三只眼看零售》了解到，針對零售企業(yè)拉長賬期這一動作，不少生鮮供應(yīng)商明確表示會在現(xiàn)款采購的基礎(chǔ)上提升供貨價，價差在20%-30%左右。這對零售企業(yè)來說，其利潤上的差距也會達(dá)到10%-30%。
其中一位水產(chǎn)供應(yīng)商表示，他們最多只能接受15天的賬期，以供大型連鎖零售企業(yè)走完內(nèi)部流程。只要零售企業(yè)要求超過15天的賬期，該供應(yīng)商即拒絕合作。
對于休閑食品、酒水飲料等品類供應(yīng)商來說，由于所售商品多為統(tǒng)貨，他們提升成本的主要方式是減少經(jīng)銷環(huán)節(jié)，壓縮中間商利潤。武漢一位快消品經(jīng)銷商表示，“品牌方以前會把墊款、倉儲、分揀、物流、促銷、售后等環(huán)節(jié)下分給經(jīng)銷商，相應(yīng)給予毛利空間，但現(xiàn)在日子不好過，品牌商也在慢慢回收。這樣一來雖然品牌方利潤有所增長，但短期來看服務(wù)品質(zhì)會下降，從而影響零售商體驗。”
《第三只眼看零售》了解到，壓縮零售渠道銷售占比，是不少優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商計劃長期發(fā)力的動作。“零售渠道單量小、需求變化快、賬期長、服務(wù)成本高，太難做了?！币晃还?yīng)商評價稱。
他進(jìn)一步解釋稱，供應(yīng)商選擇供貨渠道的首要條件是采購量大、集中性高，其次才會參考毛利率、訂單量穩(wěn)定性等問題。從這一點來看，工廠訂單、線上渠道、餐飲訂單的優(yōu)勢更強(qiáng)。
雖然個別供應(yīng)商“逃離”零售渠道，會有新晉供應(yīng)商迅速補(bǔ)位。但對于零售企業(yè)而言，有能力“出逃”的供應(yīng)商往往掌握著核心商品資源。他們是否將零售企業(yè)作為核心客戶，會直接影響零售企業(yè)從供應(yīng)商層面獲得的商品資源、履約配合度等多方面支持力度。
尤其是在渠道分化背景下，門店數(shù)、位置已經(jīng)不是核心競爭優(yōu)勢。只有掌握了差異化商品優(yōu)勢的人，才能真正在多個渠道中吸引消費者。這就需要零售商提高產(chǎn)業(yè)鏈上下游重視度，與供應(yīng)商有機(jī)聯(lián)動?！就辍?/span>
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