這個小話題，小到只關(guān)乎一毛錢。
01
一支簽字筆
這天早上，采購經(jīng)理方菲剛到辦公室，就有人敲辦公室的門。方菲抬頭一看，喲，是總經(jīng)理，笑嘻嘻地看著自己。“喲，賀總，您怎么親自過來了？有事打個電話我去您那兒唄?！狈椒期s緊站起來說。
“沒事沒事，你坐，我就是來熟悉熟悉大家的辦公環(huán)境?！辟R總和顏悅色地說。
然后，他從外套口袋里掏出一只簽字筆，遞給方菲?！胺浇?jīng)理，你看看，這是咱們用的簽字筆嗎？”方菲仔細看了看，沒錯，品牌型號都對，就點點頭。
“這支筆，我女兒昨天去超市買回來的。我一看和咱們公司用的一樣，就問了下價格，4塊5。今天早上我問了一下麗麗（賀總秘書），咱們文具申請目錄上的簽字筆價格，是4塊6。你知道，我剛來這公司，對所有情況都不太熟悉，對采購更是一竅不通的，所以想了解一下這個簽字筆的采購價是怎么確定的?！辟R總?cè)匀贿€是和顏悅色地說。
又聊了幾句，賀總留下了簽字筆和超市的小票走了。給方菲留下了“一毛錢”的作業(yè)。
02
三個主管三個主意
方菲在腦子里快速地做出幾種方案，并對這些方案進行了評估。當她打算要把選中的方案付諸實施時，突然很想了解一下手下的采購主管對這件事的看法。于是就分別找他們來聊了聊這“一毛錢”的問題。三個主管的想法大致是這樣的：
艾莉：做一份簽字筆的成本分析報告，交給總經(jīng)理。艾莉認為總經(jīng)理的女兒是在超市買的，根本沒有送貨上門等一系列的服務，所以和自己公司用的筆，其實并不是一回事。做好分析報告，讓總經(jīng)理了解咱們的價格沒問題。
大林：馬上找現(xiàn)在的文具供應商談價格，把價格壓到4塊5以下。并且要求供應商保證以后所有的文具不能高過超市價格。否則就更換供應商。畢竟文具的供應商是非常好找的。
阿東：了解一下賀總工作的上一家公司（是集團另一個事業(yè)部的工廠）的采購價格管理方法，和自己公司的比較一下，學習人家的優(yōu)點，完善自己公司的管理機制。然后給賀總做個報告匯報結(jié)果。
方菲對這樣完全不同的結(jié)果很是意外。感覺自己和下屬的溝通太少了。不過她也覺得很有意思，同一個問題，三個主管，解決的方向完全不同。
03
總結(jié)和思考
親愛的讀者，在艾莉、大林和阿東的方案中，你認為哪個更好？為什么？如果你是方菲，你會選擇其中一種方案嗎？還是另有一套自己的方案？
我們在過去的文章中介紹過，解決問題的第一步，就是定義好問題到底是什么。從三位主管的解決方案來看，他們對問題的定義是完全不同的。他們根本不是在解決同一個問題。你認為他們各自對問題的定義是什么呢？他們定義的問題對嗎？
解決問題的水平高低，從定義問題的那一刻，就已經(jīng)拉開距離了——哪怕面對的只是個“一毛錢”的問題，也足以看出這種差距。當然，定義問題之后，在接下來的分析方法的選擇、實施推進的技巧等環(huán)節(jié)，差距還會進一步拉大。
04
解決什么問題
采購經(jīng)理方菲在與部門里三位采購主管溝通這件事之后，得到了三個不同的答案。在上期案例的總結(jié)中，我們已經(jīng)提到，三位主管得出的三個解決方案，實際上是在解決完全不同的問題。他們實際上在解決的問題是什么呢？
艾莉的方法是做一份簽字筆的成本分析報告交給總經(jīng)理，告訴他我們的價格沒問題。這個方案實際上解決什么問題呢？在解決賀總的對價格管理方法的信任問題。但是，只解決了簽字筆——最多推而廣之到文具品類的價格管理方法的信任問題。這是賀總要解決的問題嗎？賀總就那么關(guān)心一支簽字筆、關(guān)心文具？
大林的方法是馬上和現(xiàn)在的文具供應商談價格，把所有文具價格壓到超市價以下。這個方案在解決什么問題？在解決文具品類當下的成本問題。這是賀總現(xiàn)在要解決的問題嗎？用現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)流行語說，大林真是個“鐵憨憨”，直接得可愛。方菲要是把大林的戰(zhàn)績報告給賀總，非得讓賀總急得吃速效救心丹不可。
阿東的方法是學習一下賀總工作過的集團另一家工廠的采購價格管理方法，學習人家的優(yōu)點，并報告賀總改善狀況。這個方法解決的又是什么問題？是價格管理體系的改善。這是一種非常難得的解決問題的視角，但是，這是賀總現(xiàn)在最想解決的問題嗎？他剛來，第一要緊的事，是做出改變嗎？
那么賀總現(xiàn)在最需要解決的是什么問題呢？
一個總經(jīng)理到一家企業(yè)履新，對采購工作最關(guān)心的，絕不是某個單一品類——尤其是文具這樣的小品類——的具體成本或價格管理方法，也不會著急立刻做改善。他最關(guān)心的，應該是：現(xiàn)在所有的物資品類的成本管理是不是有效？換言之，哪里有沒有不可控的風險。了解了現(xiàn)狀之后，才是未來的改善。
好，那要回答這個問題，方菲應該怎么辦呢？
05
品類供應狀況圖
總經(jīng)理用一支簽字筆起的頭，那么匯報的時候就不能時間太長。其實即便是更重要的事，只要能說清楚，匯報時間越短也代表著匯報水平越高。
那么我們來看看，能不能用10頁左右的PPT，在20-30分鐘左右介紹完一個企業(yè)中所有物資的成本管理狀況呢？
還記得我們在上一個案例中介紹的解決問題的7個步驟嗎？第1步是定義問題，其后的第2步是結(jié)構(gòu)化分解問題。咱們看看怎么分解“呈現(xiàn)成本管理狀況”這個問題。下面是一個分解的例子：
1.按品類呈現(xiàn)品質(zhì)狀況和交期狀況 因為成本策略都是基于品質(zhì)技術(shù)策略和交付策略設(shè)計的。所以在討論成本管理的方法之前，必須呈現(xiàn)品質(zhì)技術(shù)的狀況和交期狀況。這才能知道成本管理方法是在何種條件之下確定的。
2.按品類說明成本管理方法 不同品類管理方法肯定不同，但可以分分大類。并用一些具體的物資品類來呈現(xiàn)特定的管理方法。針對這個具體的案例，這些選出來說明成本管理方法的品類中，一定得包含“文具”這個品類，最好能特別分析一下簽字筆。
3.目前的最大挑戰(zhàn)和下一步的計劃 根據(jù)前述的分析，說明目前成本管理最大的挑戰(zhàn)在哪里，下一步打算怎么做。需要的話，再順便說一下需要什么支持。
如果按照這樣的問題分解，那我們來具體設(shè)計一下每頁PPT的內(nèi)容，并著重分享一些品類分析的技術(shù)手段。
第1頁：所有品類的品質(zhì)狀況圖，這是為了反映品類的供應品質(zhì)，也間接地反映了品類的技術(shù)難度。樣例如下圖：
橫軸是品類的年度采購金額，縱軸是品類的平均一次檢驗合格率。每一個圓球代表一個品類，圓球分三種大小，代表該品類每個料號的年度采購金額。沒有料號的品類，可以用訂單行數(shù)代替料號個數(shù)來計算。
第2頁：所有品類的交期狀況圖，這是為了反映品類的交付難度，或者說交付壓力。樣例如下：
橫軸是品類的年度采購金額，縱軸是個比例，是這個品類從供應商那里得到的平均承諾交貨期，比上得到采購需求時被要求的交貨周期的平均值（對原材料的品類，這個需求交期可以用成品銷售合同的平均交期代替）。每個方塊代表一個品類，方塊越大，表示該品類在用的料號越多，交付的協(xié)調(diào)也越難。
縱軸上的這個比例越大，說明交付壓力越大。大過100%，就說明必須要想辦法備庫存，否則就無法趕得上使用。
我們可以看出，同一個品類在兩張圖上的橫坐標是一樣的，這樣把兩張圖疊加起來看，每個品類的管理關(guān)鍵點——也就是在品類中的相對弱勢（是Q還是D）就呈現(xiàn)出來了。那么我們使用什么樣的成本策略（C）來管理每個品類也才有明確的目標。
成本是用來獲得品質(zhì)和交期的手段。就好比成本是子彈，品質(zhì)和交期是靶子。所以我們必須要知道靶子是什么，才能確定用什么子彈打，怎么打才效果最好。這也是成本策略要依據(jù)品質(zhì)技術(shù)策略和交付策略來制定的原因。
第3~5頁：挑選三個金額最大的品類說明其成本策略和具體運營方法
成本策略至少應該包含：
- 一點多供還是一點單供
- 供應商評選機制和績效考核方法
- 供應份額分配原則（如果是一點多供的話）
- 價格形成機制（比如是年度議價還是單次比價）
對應成本策略，具體運營方法應該說明
- 現(xiàn)在有幾家供應商
- 開發(fā)過程簡介和供應商至少一年的績效
- 實際供應份額分配結(jié)果
- 呈現(xiàn)一份年度或單次比價單的樣例
第6~7頁：挑選兩個目前挑戰(zhàn)最大（無論是品質(zhì)還是交付）的品類，呈現(xiàn)其成本策略和具體運營方法。內(nèi)容和第3~5頁類似，但需要特別說明一下應對特殊挑戰(zhàn)采取了哪些特殊應對策略。
第8頁：特別說明一下文具品類的成本管理方法，需要的話對簽字筆的成本做個專門但簡潔的分析。
第9頁：下一步的成本管理的工作重點和需要的支持。
加上封面和封底，總共11頁PPT，完成報告。
06
矩陣分析
通過對案例中問題的分析，我們復習了解決問題的步驟。強調(diào)了定義問題的重要性。同時，也分享了呈現(xiàn)一個完整的采購品類管理狀況的方法。
雖然本文較大篇幅是在介紹具體的技術(shù)手段，但我們一定要記住，技術(shù)手段都是服務于目的的。準確地定義問題永遠是解決問題中最重要的環(huán)節(jié)。
很多時候，我們解決問題之前，都沒有認真地思考過我們到底要解決的是什么問題，只是按照自己的習慣直接給出一個答案?？邕^了“定義問題”的環(huán)節(jié)，就會讓我們所有的努力都偏離正確的方向。假如我們采用的是艾莉、大林或者阿東的想法，那今天分享的所有技術(shù)手段就都不能用了，對嗎？
說回技術(shù)手段，在做全局的呈現(xiàn)時，圖和表（尤其是圖）往往比文字更直觀、看起來更容易得出結(jié)論，特別是定性的結(jié)論。
今天分享的品質(zhì)狀況圖和交期狀況圖，其實是一種常見的分析工具——矩陣的變形。
矩陣大家可能很熟悉，就是橫縱兩根軸，各代表一個管理的維度，然后把圖面分拆成多個（通常是四個）象限，針對每個象限做分析。
需要特別提醒大家注意的是，矩陣分析時，這兩個軸不是隨意取的，一般情況下是這樣的：
- 橫軸取的是我們擁有的資源（從左到右遞增）或者愿意付出的代價（從左到右遞減）
- 縱軸取的是我們希望得到的收益（從下向上收益遞增）
所以一般圖面的右上角是我們最有機會獲得最大回報的地方。有的專家參考地圖的表達方法，把這個部分稱為矩陣的“東北角”。
矩陣分析是一種非常簡單方便的策略分析工具。不僅用在供應鏈中，在營銷、研發(fā)等領(lǐng)域同樣好用。并且在很多領(lǐng)域，有一些常用的經(jīng)典矩陣都有了自己的名稱，比如安索夫成長矩陣、波士頓矩陣等。
多了解和學習一些分析工具，不僅能幫助我們在解決問題時多有一些現(xiàn)成的套路，更重要的是，有些工具本身，就已經(jīng)包含了上佳的分析思路和方法。掌握了基本套路之后，可以自己進一步發(fā)揮——就像今天的案例中，在矩陣的基礎(chǔ)上，設(shè)計出品質(zhì)和交期狀況圖一樣。
作者：丁怡 來源：E2biz服務筆記 原題：該怎么處理這一毛錢的價差？
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