首先，小編給大家講一個實例。

我們作為SaaS軟件公司，在給很多大中型企業(yè)開發(fā)采購管理、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的時候，會問甲方爸爸的需求。這時候，甲方爸爸們的需求，大多都會集中到這些點：一定要把控好采購執(zhí)行流程，讓采購員只能拿到應(yīng)得的好處，多了的回扣拿不了，還有就是，他們帶不走供應(yīng)商。

“只能拿到應(yīng)得的好處”，不得不說，這樣講的甲方爸爸還是多少有點人性化的，哈哈。

回扣率

當然，話說回來，采購拿回扣，大家也都諱莫如深，里面的規(guī)矩和行道，其實很專業(yè)，很講究的。不同的商品，它的回扣率也是不同的。比如，大宗標準化的原燃料，最多就到3%，因為這類的市場采購價格非常透明，因為數(shù)量大宗，總的金額自然也是巨大的，如果硬要提高回扣率，會直接影響到產(chǎn)品的利潤率，這事兒就很大了。但是，比如項目開發(fā)、風險投資等等這些的回扣率就很高了，多達30%，因為不透明，也沒有統(tǒng)一的標準可以參照，所以拿回扣的金額就很可觀了，當然啦，肯定是項目組的人一起拿這個錢。

其實，采購拿沒拿回扣，大概拿了多少，上面的領(lǐng)導是很清楚的。但是，多數(shù)領(lǐng)導都不會直接去管，去干涉，只要沒有突破他的原則和底線，原因嘛，有兩點：一，里面也會涉及到領(lǐng)導們的利益；二，管控采購人員拿回扣這件事的本身，也是需要成本的，人員，流程，工作量，標準等等，都會涉及到時間、人員、錢等成本、所以，一般情況，都會選擇放一放。

原則底線很重要

資歷高的采購本身具有優(yōu)勢，新采購不懂行規(guī)，莽撞地踏破底線，這樣的例子很多，會給公司帶來更大的損失。

舉個真實的案例。有一家大國企設(shè)立了一個倉庫在上海，把鋼材等重金屬存放在這個倉庫，小王是倉庫管理員。我們都能想象到，國企會涉及到很多個部門，層級，內(nèi)部管控看似嚴密，其實會有很多的疏漏。小王在倉庫工作的前兩三年，兢兢業(yè)業(yè)，認認真真，基本沒有動過歪腦筋，更沒有什么出格的舉動。

轉(zhuǎn)眼到小王男大當婚的時候了，丈母娘要求的車、房和彩禮，是小王家里負擔不了的，所以，很自然的，他就會把目光投向倉庫的鋼材上面。公司內(nèi)部管控的疏漏在于：一年定期盤點倉庫庫存；倉庫的賬目信息和實物保管都在小王自己手里，也就是說，出入庫，數(shù)量登記都由他說的算。因此，他心底盤算：等年底盤庫過后，年初運出鋼材到碼頭賣掉，鋼材應(yīng)用范圍那么廣，在市場上是緊俏物資，市場價格也很透明，如果他低于市場價幾個點，便宜一點賣掉，很快能脫手拿到錢。再把拿到的錢，投入股市（想著博一把大的，拿到的收益高），比如賣掉3000萬鋼材，投入股市，投資的利益差不多500-1000萬，結(jié)婚用夠夠的了。另外，把本金再用來買鋼材，填補到倉庫，這樣一來，中間這個過程，除了自己，誰也不知道，因為一年只盤點一次庫存量。

可這一年是2008年，全球金融風暴，股市更是綠的一塌糊涂，3000萬投進去，只剩800萬出來，本金折了一大半，他沒辦法買鋼材回去填補虧空的庫存。這個時候，怎么辦，借是借不來這么多錢的，短時間掙這2200萬更不可能，至于說跑路，那個時候，也不怎么發(fā)達，小王本來也挺老實的，也沒那個能力跑得了。最后，小王倒干脆把婚結(jié)了，剩下的就等東窗事發(fā)，公司起訴，法庭判決了。

看到這里了，小編想問問大家，如果你是小王，你怎么做？

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